– Umiejętność adaptacji do zmieniającego się otoczenia jest kluczem do planowania rozwoju w niestabilnych warunkach politycznych, w tym ekspansji zagranicznej. Istotna jest orientacja w sytuacji na rynkach, na których firma już działa lub n
HSBC Bank Polska S. A. specjalizuje się w obsłudze polskich klientów korporacyjnych i instytucjonalnych z międzynarodowymi potrzebami oraz zagranicznych firm prowadzących działalność w Polsce.
– Jeden z naszych klientów, średniej wielkości polska firma z sukcesami eksportująca produkty spożywcze, zmieniał swoje główne rynki zbytu kilka razy – opowiada prezes Mrożek.
Zaczynał od Europy Zachodniej, ale dynamika rozwoju biznesu w tej części świata nie była satysfakcjonująca dla właścicieli. Spółka ruszyła więc do Afryki, będąc po transformacji jednym z pierwszych polskich przedsiębiorstw w swojej branży aktywnych na tym rynku. Gdy panujące tam warunki przestały sprzyjać dalszemu rozwojowi biznesu, swoje zainteresowanie skierowali na rynki Bliskiego Wschodu.
Gdy – notabene z powodów geopolitycznych– sprzedaż na te rynki zaczęła być obarczona zbyt wysokim ryzykiem, firma ta swoją uwagę skierowała na rynki azjatyckie.
– Oczywiście nie wszystkie przedsiębiorstwa mają aż taką zdolność adaptacji, wiele też zależy od modelu biznesowego i sektora, w którym działają – stwierdza Michał Mrożek.
Firmie usługowej, która nie ma fabryk i nie zatrudnia setek czy tysięcy pracowników, taka elastyczność może przyjść łatwiej niż przedsiębiorstwu działającemu na przykład w przemyśle ciężkim.
Według szefa HSBC Bank Polska, niezależnie od sektora czy modelu biznesowego, ważne jest trzymanie ręki na pulsie, czyli orientowanie się w sytuacji na rynkach, na których firma już działa lub na które planuje wejść. Ważne jest też posiadanie planu B.
– Pojawia się tu pytanie, skąd czerpać wiedzę, skoro są sytuacje, w których wydaje się, że sami decydenci zdają się nie wiedzieć, w którą dokładnie stronę zmierzają zmiany – pyta retorycznie Mrożek.
Dobrym przykładem takiej sytuacji może być brexit. To, że stanie się faktem, jest przesądzone. Natomiast dla firm z Unii Europejskiej prowadzących biznes na Wyspach istotny jest kształt gospodarczych relacji po wyjściu Wielkiej Brytanii ze Wspólnoty.
– Z naszych rozmów z przedsiębiorstwami wynika, że nie boją się samego faktu tego rozwodu; część z nich wręcz mówi, że jak pojawiają się trudności, uruchamiają się pokłady kreatywności, powstają nowe pomysły, które przyspieszają rozwój biznesu – stwierdza prezes Mrożek. – Obawiają się natomiast niepewności przyszłych relacji między Zjednoczonym Królestwem a Unią, które będą miały wpływ na ich działalność w dłuższym okresie niż do zakończenia okresu przejściowego po formalnym wystąpieniu, a więc do 2021 roku.
W stawianiu czoła takiej niepewności pomocni mogą być partnerzy, którzy dobrze znają dany rynek, widzą i potrafią odpowiednio interpretować ruchy konkurencji i decyzje regulatorów. Są też w stanie ocenić, czy jakiegoś zjawiska należy się bać, czy nie i pomóc przedsiębiorstwu w odpowiednim przygotowaniu na ewentualne zmiany – podpowiada nasz rozmówca.
Partnerzy o ugruntowanej pozycji na danym rynku pomogą również w dostosowaniu strategii do różnic kulturowych. Może to znacznie ułatwić funkcjonowanie na danym rynku, zarówno w przypadku organicznego rozwoju, jak i przejęcia istniejących już struktur.
Partnerem może być lokalny przedsiębiorca, który staje się wspólnikiem, a może to być zewnętrzna firma doradcza lub bank.
Szukając zagranicznych partnerów do ekspansji, warto myśleć kategoriami “let’s go global together” i stawiać na współpracę z partnerami, którzy dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu będą mogli wesprzeć firmę w ekspansji w tym kroku w nieznane.
– Może to być szczególnie cenne w przypadku wychodzenia na rynki bardziej egzotyczne oraz/lub o podwyższonym ryzyku – dodaje Michał Mrożek.
Takimi partnerami mogą być na przykład firmy brytyjskie, o wieloletniej tradycji funkcjonowania na “egzotycznych” rynkach.
Brexit jest dużym wyzwaniem dla Wielkiej Brytanii i UE, a także współpracy polsko-brytyjskiej.
– Ten “rozwód” jest naturalnie czynnikiem ryzyka powodującym niepewność wśród firm, ale jednocześnie może tworzyć możliwości, np. zagranicznych przejęć na atrakcyjniejszych niż jeszcze jakiś czas temu warunkach, właśnie w związku z tą niepewnością – stwierdza prezes Mrożek.
Niestabilność może bowiem powodować nie tylko ryzyko, ale także szanse.
Zanim zapadną decyzje o ekspansji zagranicznej, warto jednak zadać sobie pytanie, jaki wpływ na wartość firmy będzie miał ten krok w nieznane. Czy ją wzmocni, umożliwiając przedsiębiorstwu wzmocnienie pozycji na obiecującym rynku, czy osłabi, powodując problemy dla całej firmy, a nie tylko jej nowej zagranicznej placówki.
– Zdecydowanie nie ma bowiem sensu wchodzenie na nowe rynki dla samego wchodzenia, niezależnie od tego, czy sytuacja gospodarcza lub polityczna jest stabilna, czy nie – podsumowuje szef HSBC Bank Polska.
Bank ten współpracując z polskimi firmami wychodzącymi na rynki zagraniczne, miał do czynienia i z takimi przypadkami, gdy dobrze prosperująca firma podejmowała decyzję o wejściu na odległy i – jak się później okazało – wcale nie taki znowu perspektywiczny rynek zagraniczny. Decyzja z czasem okazywała się chybiona. Wpływała na pogorszenie położenia całej firmy i wymuszała restrukturyzację macierzy w celu ratowania sytuacji.
– Ważnym elementem zapewniającym efektywne wkomponowanie i wykorzystanie zakupionych nowych mocy produkcyjnych, marki, ale również pozyskanej lokalnej kadry, jest skuteczna komunikacja zaraz po sfinalizowaniu transakcji – mówi Michał Mrożek.
Pojawiają się tu często bariery o charakterze kulturowym, do pokonania których warto zasięgnąć wiedzy specjalistycznej. Podejście “zrób to sam” niekoniecznie się w takich okolicznościach sprawdza.
