Lange genug hat es geheißen, dass IT-Projekte einen Wettbewerbsvorteil versprechen. Schaut man der Realität ins Auge, wird ein IT-Projekt jedoch wie ein Kostenfaktor behandelt – nicht anders als Strom oder Miete. Dabei könnte es anders sein.
Lange genug hat es geheißen, dass IT-Projekte einen Wettbewerbsvorteil versprechen. Schaut man der Realität ins Auge, wird ein IT-Projekt jedoch wie ein Kostenfaktor behandelt – nicht anders als Strom oder Miete. Dabei könnte es anders sein. Wohl alle in der IT denken, dass eine effiziente IT einen Wettbewerbsvorteil verschaffe. Daten sind bekanntermaßen das neue Öl. Digitalisierung macht alles zu Software, und wer Software beherrscht, beherrscht den Markt. IT-Projekte sind offensichtlich notwendig, um diese Vorteile tatsächlich zu realisieren. Schauen wir uns ein typisches IT-Projekt an. Die Kosten sind praktisch immer bekannt. Die laufenden Personalkosten lassen sich relativ einfach ermitteln, die Projektlaufzeit ist ebenfalls bekannt und auch Faktoren wie Hardwarekosten werden meistens sehr genau ermittelt. Zeiten und Termine werden geschätzt, Budgets festgelegt, und wenn sie überschritten werden, wird das natürlich gemanagt. Und deutliche Überschreitungen haben ernsthafte Konsequenzen. Wenn die IT-Projekte einen Wettbewerbsvorteil erzeugen sollen, dann müssen die Business-Ziele ebenfalls gemanagt werden – sei es das Erschließen neuer Märkte oder das Optimieren bekannter Prozesse. Die Ziele müssen eigentlich sogar im Mittelpunkt stehen. Natürlich basieren Projekte oft auf einem Business Case, der beispielsweise in einer Präsentation festgehalten worden ist und dazu dient, ein Projekt zu rechtfertigen und zu starten. Aber das bedeutet noch lange nicht, dass die Ziele tatsächlich das Geschehen in den laufenden Projekten bestimmen. In den verschiedenen Projekten, die man als Berater sieht, sind den Teams die Business-Ziele der Projekte nicht immer klar. In einigen Projekten gibt es beispielsweise Ziele wie einen Nutzen für Endkunden, aber sie sind dem Team nicht kommuniziert oder bestimmen nicht die tägliche Arbeit. Bei anderen Projekten bleiben die Ziele dauerhaft unklar. Werkzeuge wie Burn-Down-Charts, die den noch verbliebenen Aufwand und damit letztlich die verbliebene Zeit und das verbleibende Budget zeigen und an alle klar kommunizieren, sind hingegen üblich. Wie gesagt: Kosten und Budgets werden eigentlich immer gemanagt. Interessanterweise ist ein Burn-Down-Chart gerade bei agilen Projekten üblich, die eigentlich versprechen, Business-Ziele besser zu erreichen. Ein Beispiel für die Vernachlässigung von Business-Zielen können Projekte für die Migration auf eine neue Technologie sein. An den Funktionalitäten ändert sich nichts.
